随着人才流动的加剧，很多HR反应招聘越来越困难了，很多95后乃至90后都很难稳定。通常而言，当核心人才流失，招聘到新人再到新人上手，光是替换成本就高达离职员工年薪的1倍到1.5倍。可以说，招聘环节同样是企业的运营管理成本。

下面我从服务过的上百家企业咨询案例中，总结一下招聘管理中的常见误区，帮助企业思考和审视招聘方面深层次问题的思路方法。

误区1：没有人才储备，随时抓人

人才储备已经是现在很多企业的共识。成功的企业招聘经验，大都是提前进行人力资源规划和储备，而不少中小民营企业，对待招人还停留在什么时候需要什么时候招的前提上。没有人才规划，更谈不上储备。

当出现紧急用人时再招聘，但是这种招聘方式一是比较匆忙，容易降低用人标准；另一方面，HR的招聘工作同样需要时间，不能马上到位。一般主管级以上人才招聘周期大概要3到4个月...

问题根源：以上问题的根源，是因为企业在招聘方面重执行，轻规划，缺少前瞻性、战略性思考，没有提前进行人力资源规划和储备。

优化建议：

1) 人力资源部根据企业年度发展规划、业务发展目标、组织发展需要及企业人才现状盘点情况，年初进行人力资源规划，明确为什么招人？招多少人？招哪些岗位？每个岗位多少人？以此确定年度招聘计划目标。

2)招聘工作常年不懈的开展，做到未雨绸缪，根据预判（如某方面业务量突增用人、人才团队不稳定更换等），提前储备一些合适的候选人简历或备选人才，建立人才数据库。

3)企业日常用人时，可通过轮岗、挂职、实习等方式，提前对核心管理和业务骨干人才的后续梯队人才进行储备和培养，以减少因为核心岗位人才离职对企业带来的负面影响。

误区2：没有明确的用人标准

用人需求和标准不清晰当是很多中小民营企业招聘中较为常见问题。

首先，招人的标准都搞不清楚很难招到合适的人选。HR也很难分清楚是招领导喜欢的人还是企业需要的人？招德才兼备、完美、高大上的人还是认可并适合企业的人？人才要高配还是低配？

表现及影响：不少中小民营企业没有明确的组织架构，部门职能分工不清晰，没有针对性的岗位说明书，即使有，也是流于形式，实际做的工作与岗位说明书描述不一致，岗位胜任力就更谈不上了。

即使人才进来了，但入职后发现实际工作与招聘描述上差别较大，最后还是离职流失，或者是人才入职后，发现人才具备的能力与岗位偏差比较大。

还有种情况是，招人跟着老板的感觉走，老板喜欢高学历、高文凭的，就把高学历、高文凭作为硬条件一刀切；老板喜欢高大上的外资或海归人才的，外企或留学背景作为第一考虑因素；老板追求完美的，就把既高大上又德才兼备作为招人标准，对于人才的要求并不是按企业实际出发的。

灵活多变是很多中小民营企业的优势，但如不加以有效的引导，也会给招聘工作带来很大问题。

这个月老板说一定要招高学历背景的，人力资源部辛辛苦苦找了很多高学历背景的候选人，由于老板经常出差还没来得及面试，到了下个月，准备给老板面试时，老板可能受了某些人或事的影响，思想观念已经转变了，忽然说，学历背景不是第一位的，有实力、能干才是第一位的，人力资源部跟在老板后面疲于奔命，事倍功半，严重影响了招聘效率，增加了招聘成本。

另外，也有的企业，老板一个用人标准、用人部门负责人一个标准，人力资源部自身也有一个标准，这几个标准之间有矛盾，于是人才就这样不知不觉在几个用人标准间辗转后流失，有些即使勉强过关被录用，后面还是因为不同领导用人标准不同，导致人才流失。

如人力资源部看中，用人部门不太愿意要的，虽然勉强录用了，试用期转正时，部门领导不予通过导致人才流失，浪费了很多人力物力。

最后的结果是人员走马灯似的换，不停地进进出出，既造成了很大的人力成本浪费，也严重影响了企业的发展。

问题根源：以上问题产生的根源，是因为中小民营企业用人需求和标准不清晰，没有事先明确和达成共识。

优化建议：

1)首先明确组织职能分工、拟招聘岗位的职责和需要的核心能力，以此作为岗位用人标准确定的主要依据。

2)人力资源部事先与老板沟通，明确公司用人的理念及不同岗位用人标准，立足企业实际，而不完全是领导个人喜好，确定用人标准。

3) 人力资源部将公司用人标准，与用人部门事先沟通并达成共识。

4)明确人力资源部、用人部门和老板在招聘流程中各自的权利和责任，事先明确分工，以减少摩擦和内耗。

5)提升人力资源部人员的专业性，做好老板的左膀右臂功能，做好参谋，将人力资源工作由被动接受变为主动影响。

6)走出用人标准理念误区：德才兼备的优秀人才永远是紧缺的，不一定能找到。在德才不能兼备的情况下，企业要根据自身不同发展阶段、业务发展需要、行业特点、岗位特点、企业文化、区域人才市场状况等综合确定用人标准，并可动态调整，如可以有的岗位选择高配，有的岗位选择低配。

7)事先确定好企业用人底线和原则，并严格执行标准，用人底线和原则尽量不要经常变。

误区3：招聘的随时性，缺乏配套的政策支持

很多HR都在苦恼一个问题，招不到人就背锅。仅仅一个招人的问题是HR的问题还是整个公司的问题？

很多老板的想法，招不来人，就是人力资源部的问题，不行就换人。而在帮企业做咨询诊断的过程中，我们发现，很多企业的招聘问题，表象在招聘，根源却在其他。

首先现在的招聘形势早已不是买方市场，而是卖方市场。对于你真正想要的紧缺人才，市场上其他企业也需要。

对于求职者而言，就是进行比较选择再决定去哪家的问题。所以，招聘要做的就是把企业作为一个产品进行营销，营销是否成功，就是企业提供的职位及综合待遇与其他企业比是否有竞争力，这里面可以比较的因素包括：公司品牌及影响力、行业领域、薪资福利、人才培养体系、职位晋升空间、领导风格、企业文化、所在区域、办公环境等。

以上方面，一般情况下，企业拥有的优势越多，企业的核心竞争力越强。反之，如果企业没有任何优势，那招人难的问题就很难从根本上解决。所以，吸引求职者的内在因素是企业的综合实力，是企业的势和老板的势。

需要说明的是，在人才争夺大战中，与大企业比，中小民营企业并不是完全没有优势。我咨询服务过的一家初创企业，做区块链和大数据业务，刚成立6个月，企业还处于亏损状态，也不知名，就吸引到了十几位来自阿里巴巴、华为、IBM等知名企业的中高管和核心技术人才加盟，很多人还是降薪过来的，为什么？

因为这家企业拥有明确的业务发展前景规划、相对清晰的组织分工、健全的股权激励机制、人性化的管理风格，以及富有创业激情的工作氛围。

问题根源：如果企业招聘有问题，根源一般不只是招聘。只有跳出招聘看招聘，深入分析企业的优势和不足，这样才能找到问题根源，制定出有效的招聘策略。

优化建议：

1)调整观念：招聘是系统工程，一定要跳出招聘看招聘，不能简单将招聘定义为人力资源部的事。

2)人才是靠吸引的，梳理公司在人才吸引方面的核心竞争力，如分析用工市场情况、企业的势、老板的势，并以此确定招聘员工的策略和标准。

3)完善人才激励体系，加强对人才的吸引力，招人方面的政策支持要明确？

4)明确用人部门在人才招聘和管理中的责任，与人力资源部招人工作进行利益捆绑。

5)招聘其实是对公司的营销，要树立营销的观念，变被动为主动。

误区4：老板没有意识到人力资源成本的问题

关于“企业经营的根本，是产品还是人？”的争论已经持续了好多年，但是不可否认的是人力资源成本正在逐年攀升。

有很多中小民营企业的创始人，是做市场、产品或技术出身的，他们对业务非常精通和热衷，对管理不是很擅长，或者兴趣不大，认为招人就是人力资源部的事，不能为企业创造效益，老板的精力应该放在为企业创造效益的市场或产品、技术方面。

通常持这种传统理念的企业，受老板的观念影响，其他中高管团队也大多是重业务、轻管理，人力资源部地位比较低，没有专职人员或即使有，但专业化能力不足，进而又进一步弱化了人力资源管理的地位。

一个对人才和人力资源管理工作不重视的企业，很难有很好的运营管理水平。即使业务大发展时企业盈利状况良好，但企业的可持续发展和健康程度一般是堪忧的。

问题根源：很多企业招人难问题的深层次原因，是还没有把招聘工作放到老板真正重视的战略地位，还没有把人才真正当作资源，还没有充分认识到，人才经营也是在为企业创造价值！

优化建议：

1)观念转变：企业的人才经营理念往往更能体现企业价值。

2)重视人力资源管理，可以选择通过外部咨询专家方式，提升企业人力资源管理的专业程度。

以上是我对中小企业在人力资源方面常见误区的解读，当然不仅限于上述内容。归根结底，还是需要企业重视招聘，重视人力资源管理才能更好的去解决和优化。