两年前，笔者到一家公司担任人力资源负责人。在工作中，对人力资源分工模式开展了根本性的变革，并取得了一定的效果。

变革是因为总经理的一封邮件引发的，本文将总经理和我的沟通邮件及后续变革情况概述出来，供同行作参考。

01

人力资源经理的困惑

笔者刚刚到一个新的单位担任人力资源经理，到年终考评时，人力资源部门得了一个中等，而原因是总经理的主观评价分数不高（其实当时的量化指标部分不符合总经理的要求）。

考核结果让我十分意外，因为当时我工作十分尽力，而且过程中得到总经理的好评。困惑中，我给总经理写了一封邮件，如下：

张总：

从刚刚完成的部门绩效考核结果看来，人力资源部门的工作还有很大的提升空间。上一年度的工作中，我们的招聘、培训等工作按计划执行，也有不少亮点（过程中得到过您的肯定和表扬），绩效、薪酬体系也做了规范和创新，员工管理工作也按部就班。

整体说来，人力资源部的同事们都兢兢业业、任劳任怨，绩效考核中各项重点工作按照计划完成。但在您对人力资源部的主观评价中，得分并不高。为了今年的工作能够改善，我希望能得到您的指点，我们的工作需要在哪些方面进行改善。

谢谢！

02

总经理的答案

黄经理：

一年度的工作中，人力资源部门做了不少工作，大家也比较辛苦。对于你需要我提出改善意见，我认为，具体工作上，你是人力资源的专家，我没有什么意见。

对人力资源部门主观评价分不高，整体上人是因为力资源部的工作没有达到我的期望。看到你的邮件后，我对这个问题进行了很长时间的思考，分享给你，也许会对你后续工作提供一定的参考价值。

首先，我谈一下我对人力资源部门的期望。

我的目标是年度的销售收入和利润，我把指标分解给各部门时，在生产、销售、采购等这些部门我都很好分。

在分解到人力资源部门时，我一度在思考，除了人工成本外，什么指标是人力资源部门对我责任的承接？

后来我发现，人力资源部门主要的作用，还是协助我去管理各个部门，协助各个部门达成分解下去的目标，这就是我对人力资源部门的期望。

其次，是我对人力资源部门工作方向的看法。

你们把人力资源分成了六大模块，各个模块都有对应的一套工作标准，这便于工作的管理。

但各个模块的工作，我觉得缺少了一点“魂”，他们都在想办法把工作做得更好，但他们未必考虑了这些工作是“为了什么”。

比如绩效考核，从规范性来讲无可挑剔，指标设置也很少争议。但我们的绩效考核对员工士气带来了什么影响？

在去年的大环境下，我们的指标多数部门都没能达成预期，员工收入普降，士气下滑，这与绩效考核的目的完全背道而驰。

我的看法，人力资源部门的目标只有一个，就是“团队建设”，打造一支能够承载公司战略的团队。

具体从两个方面执行：一是给团队提供充足的人力，而且是具备执行战略能力的人力；二是确保团队的士气，充分调动员工的主观能动性，发挥出团队最大的潜力。

人力资源部门的所有工作，都需要围绕这一个目标和两个方面来开展，而不是各自为政，醉心于专业，忽视目标，本末倒置。

再次，我谈一下对人力资源部门工作方式的看法。

人力资源的工作，是为了协助各部门、整个公司达成目标，在做人力资源方案时，多到其他部门走走，征求一下他们的意见。

最后，希望人力资源部门今年工作能再上台阶，取得更好的成绩。

03

人力资源体系的改变

在阅读总经理的回信时，我感触颇深。当我在致力于将人力资源工作做得更专业的时候，却脱离了人力资源对于企业的意义，有一种缘木求鱼的感觉。

原来一直追求的专业，像一簇向四面八方蔓延的灌木，长得茂盛，但失去了目标方向，永远长不高。要把灌木变成乔木，就需要找到人力资源管理的“魂”——人力资源部门的目标，也就是真正对企业产生价值的工作方向。

因此，经过一段时间的努力，我给人力资源体系“动了手术”，对人力资源部门工作格局进行了调整。

按照总经理对人力资源部门的定位，明确人力资源部门的一个目标、两个方向：

一个目标即是“团队建设——建设适应于公司战略发展的团队”；

两个方向即是“为团队配置合适数量、质量的员工”“激励员工，使员工队伍致力于协同完成企业战略目标”。

按照两个方向的要求，将人力资源部门工作分为两大板块，一是员工配置板块，工作目标是为企业配置合适的人力，包括数量上的配置和能力上的配置；二是员工激励板块，工作目标是激发团队及员工活力，保持员工士气。

打破六大模块的工作分工，人力资源部门从职能式的部门向功能导向的业务单元转变。

01员工配置板块

员工配置板块从企业人力需求出发，通过战略和业务规划分析，明确企业在人力资源数量和质量上的需求，通过“人力规划（P）——招聘任用及培训（D）——人力盘点（C）——人力发展与优化（A）”的管理循环，打造持续合用的员工团队。

员工配置板块包括了组织与人力资源规划、招聘、培训等模块的工作内容，如图1所示。

图1  员工配置板块工作内容示意

员工配置板块的工作基础是定岗定编和任职资格。定岗定编确定了公司人力需求的数量，而任职资格确定了人力需求的质量。

人力资源规划致力于从企业的战略规划和业务计划出发，明确企业在当前及未来一段时间内的人力需求，这个需求包括由定岗定编确定的人员需求数量，和以岗位任职资格确定的人员需求质量。

人力资源规划与当前人员状况的差距，即是员工配置板块具体的工作所在。

员工配置的具体工作包括招聘、岗位历练、培训、轮岗等人力资源管理的日常工作，其核心的目标就是将合适的人力资源调动到公司需要的地方，满足业务单元对人力的日常需求。

通过定期人力盘点，检验员工配置工作是否达到了规划的要求和业务单元对人力的实际需求。具体工作包括从数量上的盘点（半年一次），以及任职能力测评（一年一次）。

人力发展与优化是通过专案解决人力盘点中得出的人员现状与规划的差距。人力发展与优化是跨模块的综合性方案，不局限于招聘、培训等日常工作，方案有较强的针对性，而且业务部门可深度参与。

02员工激励板块

员工激励板块从企业目标和员工需求分析出发，将企业目标分解并与员工需求进行挂钩，同时建立员工达成目标的工作平台，通过调动员工的主观能动性确保企业目标达成。

员工激励板块包括了组织设计、绩效管理、薪酬福利等模块的工作内容。事实上，就是对员工在公司里的责、权、利进行设计，形成促进员工致力于达成企业目标的机制，如图2所示。

图2  员工激励板块工作内容示意

目标分解体系是自上而下将企业目标分解到各业务单元。这里的目标分解与KPI（关键绩效指标法）分解有两个差别：

一是分解的是目标，而不是指标。目标来源于对业务单元的功能定位，用于衡量工作结果，其中可量化的可设置为指标。而一些过程类的指标不在此范围，比如按照BSC（平衡计分卡）思想设置的用于衡量工作过程的部分指标。

二是目标分解并不是完全依托于现有的岗位设置，而是根据目标分解模式，调整岗位的功能定位及设置，使每个分解目标有对应的岗位完全承接。也就是说，是目标决定了岗位设置，而不是岗位设置决定目标。

工作平台建设是根据目标分解状况，通过组织、流程、权限的设计，明确各个岗位完成任务所要求的业务配合模式及每个岗位可以调动的资源。

广义的工作平台设计也可以包括办公环境、办公软件的设计。工作平台建设区别于组织设计的是：组织设计是站在企业的角度，强调如何将工作分配给各个岗位，并相互配合。

而工作平台建设更多的站在员工的角度，考虑工作分配和业务配合模式是否利于发挥员工的主观能动性、有助于达成岗位的目标。它以组织设计为手段，但不仅仅是组织设计。

业绩奖励体系从员工需求出发，以员工需求为奖励标准，并将之与目标达成情况挂钩。其主要的工作内容包括薪酬结构设计、奖金规则设计、晋升标准设计、福利设计等，对于中高管，可能还会有股权激励等设计。

不同层级、不同专业的岗位员工，其目标对企业的贡献模式不尽相同，需求也各有差异。奖励体系要根据这些差异，制定不同的奖励方案，确保激励的效果。

图3  员工激励板块工作内容逻辑关系示意

04

新的人力资源体系运行评述

虽然具体工作内容相差无几，但新的人力资源工作分工模式与“六大模块”的传统分工模式却完全不同。

1. 两大板块的工作是以目标为导向，分别有独立的、明确的工作目标；而六大模块以工作职能过程为导向。

2. 衡量六大模块工作绩效的指标，多数为过程性指标；而两大板块工作绩效衡量指标为结果性指标，两大模块的工作直接影响公司业绩。

3. 六大模块的职能式分工模式，强调将从理论上将工作细分，是传统组织设计模式的产物；两大板块的分工模式是功能式的分工，强调以业务需求目标为导向。

新的人力资源体系以功能为导向，与原有的职能部门模式相比，目标更加明确，各项工作的方向更加清晰，评判标准也更直接，便于部门内部管理。

新分工模式的两个板块要想达成目标，必须主动与业务部门合作，了解业务部门的运行情况及管理需求。

由于人力资源部门的目标与业务部门的需求直接承接、直接影响业务部门工作绩效，使得人力资源部门的工作直接嵌入到业务部门的工作中，与业务部门的联系更加紧密，对于业务需求反应更加快捷，逐步成为业务部门真正的合作伙伴。

改版后的人力资源部门，在一段时间的适应期后，逐渐步入正轨。调整后的人力资源体系，因为目标与总经理更为契合、与各业务部门需求更加一致、对业务部门需求反应速度更快、与业务部门的关系大为改善，最终获得了总经理和各业务部门的认可，人力资源部门在接下来几年的考评中，始终处于优良。

05

结语

自开始从事人力资源工作时，六大模块就是铁律，然而当面临企业经营形式多变、内部客户需求不能得到满足的情况时，我们不得不抛弃原有的习惯，变革成为使其重新焕发活力的关键。